Venta y Compra de Empresas de Mayoreo y Distribución en Florida

Un rango más amplio que en la mayoría de las industrias, porque dos distribuidores con los mismos ingresos pueden tener balances muy distintos. Dónde queda usted se reduce a las seis cosas de arriba: de quién son los clientes y qué dicen sus acuerdos con proveedores sobre una venta, más que cualquier otra cosa.

Preparamos una opinión de valor a partir de sus propios números, no un múltiplo aplicado a sus ventas. Toma algunas semanas y averiguarlo no le cuesta nada.

Lo que no haremos es ponerle el precio que a usted le gustaría recibir. Un número defendible atrae ofertas. Uno aspiracional pasa ignorado las mejores semanas de la publicación, y todas las conversaciones posteriores se tratan de bajar el precio.

Se quedan en el negocio, hasta un nivel acordado. Usted y el comprador fijan un objetivo de capital de trabajo — normalmente a partir de su propio promedio de doce meses — y si al cierre entrega más que el objetivo se le paga la diferencia; si entrega menos, se descuenta de su precio.

Este es el término que los vendedores conocen por primera vez en la carta de intención y, para entonces, el asesor del comprador ya escogió el método. Revisar su propio patrón de capital de trabajo con anticipación es la ventaja más barata de toda la transacción. Su contador debería estar en esa conversación.

De nosotros no. La información se libera por etapas y detrás de un acuerdo firmado: primero un perfil ciego sin el nombre de la empresa, y nada que lo identifique hasta que el comprador haya sido evaluado. Sus empleados, clientes, proveedores y competidores no se enteran de la venta por el proceso.

En distribución esto importa más que en la mayoría de los sectores, porque un competidor que se entera de que usted está vendiendo puede ir directo a sus cuentas, y un proveedor que lo escucha de terceros puede empezar a hacer preguntas que usted preferiría responder en su propio momento.

Porque usted hará esto una vez. Los compradores que llevan tiempo buscando un negocio como el suyo se mueven rápido cuando por fin aparece uno, y esa ola pasa una sola vez — por eso las ofertas más fuertes casi siempre llegan en los primeros sesenta a noventa días.

Si el negocio no está listo para resistir las preguntas cuando esos compradores aparecen, usted pasa sus mejores semanas explicando en lugar de negociando. No publicamos hasta que los estados financieros están reformulados, la operación está documentada, y las preguntas que los compradores van a hacer ya tienen respuesta.

Las estimaciones de la industria sitúan entre 20% y 40% la proporción de negocios publicados que efectivamente se venden, según la fuente y el tamaño del negocio. La mayor parte de lo que determina de qué lado de esa cifra queda un negocio ocurre antes de que salga la publicación.

Es un descuento y no una descalificación, y qué tan grande sea ese descuento depende de lo que haya detrás de la relación. Una cuenta grande con un acuerdo por escrito, un largo historial de recompra y más de una persona dentro de su empresa atendiéndola es un riesgo distinto al de la misma cuenta sostenida por el dueño.

Si dispone de doce a dieciocho meses, ampliar la base es el proyecto más valioso que puede emprender. Si no los tiene, documentar bien la relación es lo siguiente mejor.

Opere el negocio exactamente como lo operaba cuando el comprador hizo la oferta. Eso no es una frase de relleno. Un trimestre flojo durante la debida diligencia es la razón más común por la que una buena operación se renegocia a la baja o se cae, y en un negocio que se mide por rotación y margen aparece de inmediato.

Todo lo demás es nuestro: las preguntas de los compradores, el cuarto de documentos, el prestamista, los abogados, el arrendador. Lo coordinamos hasta el cierre para que la operación no se atore en el último tramo. Su trabajo es operar el negocio.

No solo con una comprobación de fondos. Alguien que puede firmar el cheque pero no sabe operar un negocio de distribución pone en riesgo a su gente, a sus cuentas y — si usted financia parte del precio — su propio dinero. Calificamos a los compradores por si realmente pueden operar lo que están comprando.

Y el número más grande no es automáticamente la mejor oferta. Cómo se paga, cuánto queda en garantía, qué queda atado al desempeño futuro, cómo se liquida el capital de trabajo y cuánto tiempo se espera que usted permanezca cambian lo que una oferta realmente vale para usted. Negociamos los términos, no solo el precio de portada.

Normalmente por una transición definida, y con frecuencia más larga aquí que en un negocio de oficio — las relaciones con proveedores y cuentas toman tiempo para entregarse bien. El comprador no busca retenerlo a usted; busca conservar lo que usted trae en la cabeza y en su lista de contactos.

Cuanto más de eso resida en sus sistemas y en su gente antes de salir al mercado, más corta será la permanencia que un comprador aceptará.