Venta y Compra de Empresas de Jardinería, Viveros y Riego en Florida

Depende primero de qué cifra de utilidades le corresponde. Si usted todavía dirige las cuadrillas día a día y sus gastos de vehículo y personales pasan por los libros, los compradores valoran sobre las Utilidades Discrecionales del Vendedor. Si tiene un gerente de operaciones y el negocio seguiría produciendo sin usted durante una temporada, los compradores valoran sobre EBITDA — por lo general el método más favorable una vez que sus utilidades son suficientemente grandes para calificar.

A partir de ahí, su mezcla de mantenimiento contratado frente a trabajo por proyecto, la densidad de sus rutas, si su licencia se transfiere y qué tan concentrados están sus clientes moverán el número. Preparamos una opinión de valor sin costo a partir de sus estados financieros y de transacciones cerradas comparables.

Lo que no haremos es ponerle el precio que a usted le gustaría recibir. Un número defendible atrae ofertas. Uno aspiracional pasa ignorado las mejores semanas de la publicación, y todas las conversaciones posteriores se tratan de bajar el precio.

Porque un negocio tiene un solo lanzamiento. Los compradores que llevan tiempo buscando una empresa como la suya se mueven rápido cuando por fin aparece una, y esa ola pasa una sola vez — por eso las ofertas más fuertes casi siempre llegan en los primeros sesenta a noventa días.

Si el negocio no está listo para resistir las preguntas cuando esos compradores aparecen, usted pasa sus mejores semanas explicando en lugar de negociando. No publicamos hasta que los estados financieros están reformulados, la operación está documentada, y las preguntas que los compradores van a hacer ya tienen respuesta.

Las estimaciones de la industria sitúan entre 20% y 40% la proporción de negocios publicados que efectivamente se venden, según la fuente y el tamaño del negocio. La mayor parte de lo que determina de qué lado de esa cifra queda un negocio ocurre antes de que salga la publicación.

Esta suele ser la mayor decisión que toma un productor en una venta, y conviene tomarla de forma deliberada y no por omisión. Vender el terreno con el negocio le da al comprador un activo más limpio y una conversación más simple con su prestamista. Conservarlo y arrendarlo de vuelta mantiene un activo generador de ingresos a su nombre y reduce el precio que el comprador tiene que financiar, lo que amplía su grupo de compradores.

Cualquiera de las dos puede ser correcta. Lo que importa es decidirlo temprano, porque cambia cómo se presenta el negocio y a qué compradores nos acercamos. Si el terreno ya está arrendado a un tercero, la primera pregunta es si ese arrendamiento se transfiere siquiera.

Tiene solución, pero solo si empieza temprano. Si la licencia de contratista de riego o la certificación de aplicador de pesticidas está a su nombre personal y el comprador no tiene una persona calificada, la transacción no puede cerrarse como está estructurada. Las respuestas habituales son calificar a un empleado clave, acordar un periodo de transición durante el cual usted siga siendo el calificador, o enfocarse en compradores que ya tengan la licencia.

Las tres cosas toman tiempo. Esta es la razón más común por la que una operación de la industria verde se cae tarde en la debida diligencia, y un año de anticipación la convierte en un no-problema.

Cuatro tipos de comprador están activos en este sector. Los operadores individuales, con frecuencia financiados por la SBA, compran empresas de servicio dirigidas por su dueño y viveros más pequeños. Los competidores regionales compran por densidad de rutas y capacidad de cuadrillas. Las plataformas respaldadas por capital privado y sus adquisiciones complementarias buscan ingresos recurrentes contratados y profundidad gerencial. Los fondos de búsqueda se ubican entre estos dos últimos.

A cuál de esos grupos llega realmente su negocio depende de sus utilidades, de qué proporción de sus ingresos es recurrente, y de cuánto de la operación funciona sin usted. Parte de nuestro trabajo antes de salir al mercado es decirle con honestidad en qué grupo está, y qué haría falta para alcanzar el siguiente.

Calificamos a los compradores por capacidad y por encaje, no solo por comprobación de fondos. Alguien que puede firmar el cheque pero no sabe dirigir cuadrillas ni sostener cuentas pone en riesgo a su gente, a sus clientes y — si usted financia parte del precio — su propio dinero.

Y el número más grande no es automáticamente la mejor oferta. Cómo se paga, cuánto queda en garantía, qué queda atado al desempeño futuro, cómo se liquida el capital de trabajo y cuánto tiempo se espera que usted permanezca cambian lo que una oferta realmente vale para usted. Negociamos los términos, no solo el precio de portada.

En la mayoría de las ventas de la industria verde la cuadrilla es buena parte de lo que el comprador está pagando, así que el desenlace habitual es que se quede. Un comprador que adquiere densidad de rutas está adquiriendo a las personas que atienden esas rutas, y un capataz con antigüedad es un activo en la debida diligencia, no un pasivo.

Si la continuidad de su gente le importa, dígalo temprano. Es un término legítimo de la operación, puede quedar escrito en el acuerdo, y determina qué compradores le presentamos.

Por nosotros no. Su negocio se comercializa con un perfil ciego que lo describe sin nombrarlo, y ningún comprador recibe información que lo identifique antes de firmar un acuerdo de confidencialidad. En un mandato del mercado medio bajo, el contacto con compradores se limita a una lista seleccionada a mano en lugar de una publicación abierta.

La confidencialidad es la razón por la que la mayoría de los dueños contrata a un asesor en lugar de vender al primer competidor que pregunta.

La información se libera por etapas y detrás de un acuerdo firmado: primero un perfil ciego sin el nombre de la empresa, y nada que lo identifique hasta que el comprador haya sido evaluado. Sus empleados, clientes, proveedores y competidores no se enteran de la venta por el proceso.

Opere el negocio exactamente como lo operaba cuando el comprador hizo la oferta. Eso no es una frase de relleno. Un trimestre flojo durante la debida diligencia es la razón más común por la que una buena operación se renegocia a la baja o se cae, y en un negocio estacional una temporada débil aparece de inmediato en los números.

Todo lo demás es nuestro: las preguntas de los compradores, el cuarto de documentos, el prestamista, los abogados, el arrendador. Lo coordinamos hasta el cierre para que la operación no se atore en el último tramo. Su trabajo es operar el negocio.